O futuro da sua equipe não pode esperar a rotina acalmar  

por Fabricio Vieira, facilitador de aprendizagem e fundador da Casa Movere 

Em tempos de excesso, crescer profissionalmente não pode depender apenas de planos formais, longas conversas ou grandes programas. Precisa acontecer também nos pequenos movimentos do trabalho real. 

Em uma matéria recente da Harvard Business Review, Rebecca Knight parte de uma constatação de que as equipes estão operando sob pressão intensa, em um contexto de demissões, instabilidade geopolítica e incertezas provocadas pela inteligência artificial. Nesse cenário, pedir que as pessoas ainda pensem no próprio desenvolvimento de carreira pode parecer quase inviável.  

Mas, talvez, seja justamente aí que esteja o ponto: quando todos estão sobrecarregados, desenvolvimento de carreira não deveria ser mais uma demanda na agenda, não pode aparecer como um item adicional em uma lista já impossível de cumprir. Se for assim, ele será adiado, ou ainda pior, será vivido como cobrança.  

A pergunta, então, muda, ou seja, não se trata apenas de questionar “como criar planos de desenvolvimento quando ninguém tem tempo?”, mas de investigar” como fazer do próprio trabalho um espaço de aprendizagem, direção e ampliação de possibilidades?”. 

A sobrecarga tem um efeito silencioso sobre as pessoas e sobre as organizações. Ela estreita o horizonte. Quando a rotina é tomada por urgências, reuniões, entregas, mensagens e correções de rota, o futuro desaparece como tema possível. A pessoa deixa de se perguntar para onde está indo e passa apenas a tentar atravessar a semana. A liderança deixa de conversar sobre potencial e passa a administrar gargalos. A organização deixa de formar pessoas e começa apenas a consumir a energia disponível. 

Esse fenômeno não é pequeno. A Gallup apontou, em seu relatório State of the Global Workplace 2026, que o engajamento global dos trabalhadores caiu para 20% em 2025 – o menor nível desde 2020, com impacto estimado de 10 trilhões de dólares em produtividade perdida. O relatório também destaca que a queda no engajamento dos gestores explica grande parte desse movimento recente.  

Esse dado revela uma tensão importante: cobramos que líderes desenvolvam suas equipes, mas muitas vezes esquecemos que essas lideranças também estão exaustas, pressionadas e pouco cuidadas. Esperamos conversas profundas de pessoas que mal conseguem encontrar espaço mental para organizar o próprio dia. Falamos de protagonismo de carreira em ambientes que, muitas vezes, retiram das pessoas qualquer possibilidade concreta de escolha. 

Por isso, desenvolver pessoas em tempos de sobrecarga exige menos retórica e slogans sobre protagonismo, e mais planejamento e desenvolvimento de condições reais para que o crescimento aconteça. 

Nesse sentido, um primeiro deslocamento necessário é parar de tratar desenvolvimento como um evento. Desenvolvimento não é apenas o PDI preenchido no sistema, a trilha obrigatória da universidade corporativa ou a reunião semestral de carreira. Tudo isso pode ter valor, mas dificilmente será suficiente se estiver desconectado da experiência cotidiana. A aprendizagem mais potente costuma acontecer quando a pessoa é convidada a elaborar o que vive, reconhecer o que está aprendendo, compreender os efeitos de sua atuação e enxergar novas possibilidades dentro do próprio trabalho. Isso pode acontecer em uma conversa de 30 minutos, em um feedback bem conduzido, em uma delegação feita com intenção formativa, em uma reunião de retrospectiva ou em uma pergunta simples feita por uma liderança presente: “o que essa entrega está te ensinando?”. A questão não é criar mais uma reunião, mas sim, mudar a qualidade de algumas interações que já existem. 

Um segundo deslocamento imprescindível é o de compreender que carreira não se conversa apenas quando há promoção à vista. Em muitas organizações, falar de carreira virou quase sinônimo de falar de próximo cargo, aumento salarial ou movimentação vertical, e essa redução empobrece a conversa e gera frustração, porque nem sempre há espaço estrutural para crescimento hierárquico no tempo desejado. Carreira também envolve repertório, autonomia, influência, maturidade, reconhecimento, transição de escopo, capacidade de lidar com complexidade e ampliação de contribuição. Quando a liderança ajuda a pessoa a perceber essas dimensões, a conversa deixa de ser apenas sobre “para onde eu subo?” e passa a incluir “que possibilidades eu posso desenvolver a partir daqui?”. Isso não significa romantizar falta de oportunidade. Organizações precisam ser honestas sobre caminhos, critérios e limites, mas também precisam reconhecer que desenvolvimento não se resume à movimentação formal, já que já crescimento que acontece antes da promoção e há promoção que fracassa justamente porque o crescimento necessário não foi acompanhado antes. 

Um terceiro ponto de atenção é recolocar a liderança no centro, mas sem “heroificá-la” (nem sei se essa palavra existe, mas espero que você me entenda! rs). Gestores não precisam ter todas as respostas sobre a carreira de suas equipes… Aliás, talvez uma das formas mais maduras de liderar seja abandonar a fantasia de que o líder deve saber o destino de cada pessoa, já que o seu papel é o de abrir perguntas, oferecer leitura de contexto, criar oportunidades proporcionais, dar feedbacks consistentes e ajudar cada profissional a sustentar uma relação mais consciente com a sua própria trajetória. Isso exige presença! E presença, no mundo do trabalho atual, tornou-se um ativo escasso. 

A Microsoft, ao analisar padrões de trabalho em seu Work Trend Index, descreveu a ideia de uma “jornada infinita”: dias que começam cedo, se fragmentam entre mensagens, reuniões e notificações, e avançam para a noite e fins de semana. O estudo aponta, por exemplo, que trabalhadores recebem em média 117 e-mails por dia, 153 mensagens no Teams por dia útil e, entre usuários com maior volume de notificações, interrupções podem ocorrer a cada dois minutos durante o horário central de trabalho. Nesse ambiente, falar de desenvolvimento sem discutir o desenho do trabalho é insuficiente! Não adianta pedir aprendizagem contínua se a agenda não permite reflexão, não adianta defender inovação se não há tempo para elaborar erros, não adianta pedir protagonismo se todas as decisões relevantes estão concentradas ou falar em futuro se a cultura recompensa apenas quem responde mais rápido. Desenvolver pessoas, portanto, também passa por proteger espaços de foco, reduzir ruídos desnecessários, qualificar ritos de gestão e revisar o que a organização chama de produtividade. A gente precisa parar de perguntar “como fazemos as pessoas crescerem?” e começar a questionar “que tipo de ambiente estamos criando para que elas possam crescer?”. 

Há, ainda, um quarto deslocamento que não poderia deixar de fora: carreira precisa ser tratada como conversa de corresponsabilidade, ou seja, a organização não é a única autora da trajetória de uma pessoa – mas também não pode transferir todo o peso para o indivíduo, como se bastasse ter atitude, resiliência e vontade de aprender! Entre o paternalismo e o abandono, existe um caminho mais adulto, que é o de construir acordos claros de desenvolvimento entre as partes. Sob essa ótica, o liderado precisa se implicar em sua trajetória, a liderança tem que oferecer feedback, contexto e apoio, enquanto a organização, por sua vez, precisa criar estruturas, critérios e oportunidades minimamente coerentes. Quando uma dessas partes se ausenta, a conversa fica frágil. Quando as três se encontram, o desenvolvimento deixa de ser promessa e começa a virar prática. 

Em tempos de inteligência artificial, esse tema se torna ainda mais urgente. A Deloitte, em suas tendências globais de capital humano de 2026, aponta que 7 em cada 10 líderes empresariais veem velocidade e adaptabilidade como estratégia competitiva central para os próximos três anos. O mesmo estudo destaca que, em um contexto de tecnologia cada vez mais replicável, a vantagem competitiva passa pelo que há de mais humano, ou seja, adaptabilidade, criatividade e julgamento diante da incerteza. Isso nos leva a uma conclusão importante: desenvolvimento de carreira não é um benefício periférico, mas sim, uma estratégia de sobrevivência organizacional. Empresas que não ajudam suas pessoas a aprenderem, se adaptarem e encontrarem sentido no que fazem, tendem a se tornar mais frágeis diante da mudança. E pessoas que não conseguem enxergar futuro dentro da organização começam, cedo ou tarde, a procurá-lo em outro lugar. 

Talvez, o desafio contemporâneo seja o de sustentar conversas de futuro em ambientes capturados pelo excesso de presente e isso não precisa começar com grandes programas. Pode começar com perguntas melhores. 

• O que esta pessoa está pronta para aprender agora? 

• Que tipo de desafio poderia ampliar sua potência sem levá-la ao esgotamento? 

• Que conversas estamos evitando porque a rotina parece urgente demais? 

• Que talentos seguem invisíveis porque ninguém teve tempo de olhar com cuidado? 

• Que futuro estamos deixando de construir porque todos estão ocupados demais respondendo ao presente? 

Quando todos estão sobrecarregados, desenvolver pessoas exige delicadeza e coragem. Delicadeza para reconhecer limites reais e coragem para não transformar esses limites em desculpa permanente. Porque, no final das contas, carreira é sobre cargos, trilhas e promoções, mas também é sobre movimento. Sobre a possibilidade de uma pessoa reconhecer onde está, compreender o que pode vir a ser e encontrar, no trabalho, não apenas exigência, mas também espaço de construção. E organizações que aprendem a cuidar desse movimento não desenvolvem apenas carreiras, desenvolvem presença, confiança e futuro. 

Fontes: 

Supporting Your Employees’ Career Growth When Everyone Is Overwhelmed | HBR: https://hbr.org/2026/05/supporting-your-employees-career-growth-when-everyone-is-overwhelmed   

State of the Global Workplace 2026 |Gallup: https://www.gallup.com/workplace/349484/state-of-the-global-workplace.aspx  

Breaking down the infinite workday | Microsoft WorkLab: https://www.microsoft.com/en-us/worklab/work-trend-index/breaking-down-infinite-workday 

2026 Global Human Capital Trends | Deloitte Insights: https://www.deloitte.com/us/en/insights/topics/talent/human-capital-trends.html